Das Potenzial der elektronischen Kommunikation zur Innovation und zum betrieblichen Kulturwandel bleibt bislang weitgehend ungenutzt. Einige fortschrittliche Unternehmen und Fachleute weisen den Weg, wie sich Mitarbeiter/innen mehr als Wissensträger/innen und weniger als Befehlsempfänger behandeln lassen und so neues Wachstum ermöglichen.

“Elektronische Kommunikation beginnt in deutschen Unternehmen und Organisationen die Grenzen etablierter Abteilungen zu sprengen. Doch nur in den modernsten Häusern zählt die fachliche Autorität schon mehr als die klassische Hierarchie.”

Die vorhandenen Investitionen in die elektronischen Medien ließen sich oft besser nutzen: einerseits, indem die Kommunikationsabteilungen und Führungskräfte bewusster mit diesen Medien umgehen, andererseits durch maßvolle technische Verbesserungen. Beides ist eine Frage der Ausbildung und qualifizierter Beratung. Das Resultat wäre vielfach ein weiterer Zuwachs an Orientierung, Produktivität und Motivation in den Unternehmen und Organisationen.

Die Studie basiert auf der Befragung der Kommunikationsabteilungen von über 500 deutschen Unternehmen, öffentlichen Einrichtungen und Organisationen im November 2005.

Sie wurde von der Initiative D21, dem Markt- und Meinungsforschungsinstitut Smart Research, der GK Personalberatung, der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) und dem PR Report unterstützt. Es gibt aktuelle Bestrebungen, das Projekt weiterzuführen und geographisch auszudehnen. Die Studie wurde Anfang 2006 vom Berliner Kommunikationsberater Frank Martin Hein vorgelegt wurde.

Ziel der Studie: Erfolgsfaktoren für Implementierung von Change-Projekten auf Basis von empirischen Daten darzustellen. Die Nutzung neuer Medien für Mitarbeiterkommunikation ist nur erfolgreich, wenn sie offenen Dialog erlauben, zudem wird ein Kommunikations-Mix für die Übermittlung von Inhalten als sinnvoll betrachtet.

„Making Change Work“ untersucht Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in der konkreten Projektpraxis.

Herausforderungen von Change – Projekten sind
1. Verändern von Denkweisen/Einstellungen,
2. Ressourcenknappheit,
3. mangelnde Transparenz der Information und Kommunikation,
4. mangelndes Change Management Know How,
5. mangelnde Motivation der Mitarbeiter.

Als Erfolgsfaktoren werden u.a. ehrliche und rechtzeitige Kommunikation und Einbindung der Mitarbeiter genannt. Unter anderem wird hier angeführt, dass konventionelle Medien, aber auch Instrumente von Web 1.0 nicht für die Kommunikation geeignet sind.

Elektronische Massenkommunikation ist in pucto Motivation zwar effizient, aber nicht effektiv. Weiterhin wird deutlich, dass persönlicher Dialog unverzichtbar ist. Unterstützend auf die Mitarbeitermotivation wirken rechtzeitige Kommunikation und Information, Elemente der Partizipation sowie Transparenz .

Die statistische Analyse gibt drei Erklärungen für den Erfolg bzw. Misserfolg von Change-Projekten:
1. Bewusstsein für Wandel und die damit verbundenen Herausforderungen,
2. Existenz und konsistente Anwendung formaler Methoden,
3. Anteil des Projekt-Budgets, der in Change Management investiert wird.

Die Projektperformanz korreliert mit der Anwendung formaler Change-Methoden und dem Investment im Change. Die Einbindung der Mitarbeiter durch neue Medien z.B. World Jams bei IBM (firmeninternes Brainstorming zum Gedankenaustausch, Ideenbewertung) wird nicht als Ersatz, sondern als Ergänzung zu konventionellen Medien betrachtet.

Erhebungseinheit:

über 220 Projekt- und Change-Manager in mehr als 140 Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Unternehmensgrößen des öffentlichen Sektors in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Die Studie ist eine Aktualisierung und Weiterentwicklung der Studie aus dem Jahr 2003 mit Vertiefungen bei einigen Aspekten sowie Erweiterungen bei neuerdings interessierenden Dimensionen. Fragestellungen und Antwortkategorien wurden weitgehend konstant gelassen, um einen Vergleich über die Zeit vornehmen zu können.

Die Studie erhebt Ist-Situation großer deutscher, österreichischer und schweizerischer Unternehmen erhoben. Im Blickpunkt stehen: Einstellungen zum Change Management, Anlässe, Instrumente und Akteure, Organisation von Change Management, Kosten-/Nutzenmessung , typische Umsetzungsbarrieren und zentrale Erfolgsfaktoren.

Zeitraum: Mai und Juni 2005

N= 114

Da die Erhebungseinheit durch Selbstrekrutierung der Teilnehmer zustande kam, erheben die Autoren keinen Anspruch auf Repräsentativität. Erst wurden Fragen zu Publikationsroutinen, zur Bewertung der verwendeten Software und zu Erwartungen als Leser von Weblogs erhoben.

Die Studie vermittelt die ersten Ergebnisse der deutschen Blogsphäre. Das Profil der Befragten sieht folgender maßen aus: über 80% sind aktive Blogger von einem oder mehreren Blogs. Die soziodemografischen Daten entsprechen denen der Nutzer der neuer Internettechnologien (hohe formale Bildung, um die 30 Jahre alt, vergleichsweise keine geschlechtsspezifischen Unterschiede). Ergebnisse dienen als Anhaltspunkte für Zusammensetzung und Einstellungen von deutschsprachigen Weblog-Autoren.

Zeitraum: 3. bis zum 31. Oktober 2005

N=5.246

Zeitraum: Januar 2006

N=587, PR Professionals aus 33 europäischen Ländern

 

Euroblog 2007 Symposium in March in Belgium

update on the research and the next Symposium scheduled for March 16/17 in Gent, Belgium (http://www.euroblog2007.org/symposium).